10年ぶり減益で拡大路線に決別。純粋持ち株会社に移行したイオンの今後

「景気弱含み」で変化迫られるイオン

大手流通グループのイオン（8267）が８月21日、純粋持ち株会社に移行しました。同社は組織の刷新により、経営の効率化を図ることになります。

新体制では、これまで一体だったグループ全体の統括とジャスコなどの総合スーパー（ＧＭＳ）の運営を分離、イオンの岡田元也社長が引き続き持ち株会社のトップを務め、グループの戦略作りに専念することになりました。

分離されたＧＭＳ事業は100％子会社のイオンリテールに移され、ＧＭＳを含むイオン傘下の168社は11事業に分類された上で、それぞれに最高経営責任者（ＣＥＯ）が置かれます。【ポイント１】

イオンはこれまで、Ｍ＆Ａなどを通じて規模の拡大を追及してきました。しかし、08年２月期連結決算では10年ぶりの営業減益、直近８月８日に発表された３－５月期の連結営業利益も前年同期比20％減の226億円と、ここにきてその戦略にほころびが見えています。

その主因として、利益率の高い衣料品事業の悪化が挙げられます。そして、なぜ事業が悪化したのかといえば、景気、個人消費の後退が原因です。

政府は８月の月例経済報告で、景気動向について「このところ弱含んでいる」とし、与謝野馨経済財政担当相も４年８ヶ月ぶりに「回復」の表現をなくし、景気が後退局面入りしたことを事実上、認めました。

月例経済報告で「弱含み」と判断されたのは、景気が後退局面にあった01年５月以来。銀行の不良債権処理損失も、08年４－６月期に大手銀行と地方銀行の合計で約4,000億円に上り、前年同期（2,300億円）に比べて７割増えているなど、景気後退を表すような数字が見られます。

こうなると、どうしても消費者の財布の紐は固くなり、イオンを含む小売業に影響してきてしまいます。

こうした厳しい状況に危機感を持つイオンは、現状の打破を図るため組織を大きく改変したのでしょう。

岡田社長の復活に向けた決意

もともとイオンは、成長性を期待され投資家から人気の高かった企業です。実際、岡田社長の就任後、モール型ショッピングセンター（ＳＣ）や買収戦略が評価され、06年には時価総額は２兆2,000億円にまで膨らみました。しかし、直近では約１兆円と、岡田社長の就任時の水準に戻ってしまっています。

もちろん、イオンとしてもこうした現状に甘んじているわけではなく、09年２月期からの中期経営計画では、最終年度の2011年２月期に、連結売上高で５兆8,500億円、営業利益で2,500億円を目指す、意欲的ともいえる数値を発表しています。

その達成のための具体策としては、苦戦を強いられているＧＭＳや赤字の子会社の米衣料品専門店「タルボット」のリストラ、ＳＣの出店ペースを従来の半分に落とすなど、これまでの「拡大路線」からの決別が挙げられます。【ポイント２】

一方で、中国を中心とする海外への投資は最大で過去３年間の約４倍にあたる1,600億円を投じるとしています。

こうした企業の“復活”に向けた動きを評価する際には、その企業のトップの発言を観察することも必要です。そこから“決意”が伝わってくるか否かが重要だからです。

報道ベースで明らかになっている岡田社長のコメントは以下の通りです。

「ＧＭＳ改革の本質の１つはリストラだ。マイカル、ジャスコで100店舗くらいはつぶさなければいけない」

「旧態依然とした売り場から決別する３年になると思う」

「これまで大穴をあけていたタルボットは回復してくる」

「（海外の営業利益規模は、という質問に対して）現在好調なイオンクレジットを入れて200億円だが、ＧＭＳだけで200億円くらいにしたい」

小売業復活のための３つのステップ

こうしたイオンの動きに対して、現在、株式市場は判断を迷っているところもあり、株価は決して好調とはいえません。しかし私は、上記の岡田社長の決意が具体化されていけば、徐々に株価も戻っていくのではないかと考えています。【ポイント３】

というのも、小売業の“復活”に際しては「３つのステップ」を踏む場合が多くあるのです。そして、それに照らし合わせると、イオンの進もうとしてる方向は復活を期待させる、魅力的なものに映るのです。

その３つのステップとは、１）赤字、不採算店舗の撤去などのリストラ、２）商品、店舗のリニューアル、３）次なる成長に向けての新型店舗の新規出店の３つです。先に紹介した岡田社長のコメントは、この３つのステップに合致しているといえます。

また私は平日毎日配信している無料メールマガジン『投資脳のつくり方』の中で、以下のように解説しています。

同社は前期、10年ぶりの減益決算を発表、2009年２月期から３年間の経営計画で、国内は総合スーパーの再建を軸に拡大路線を修正している。特に注目できるのは、国内市場のリストラに加え、主力の小売り事業は海外、とりわけアジアに成長の軸足を移すと明確に発表している点だ。

現在、中国、タイ、マレーシアに約50店を展開しているが、2011年２月期末までに約190店まで拡大。過去３年の約４倍に当たる1,400億―1,600億円を投じる。数年内に総合スーパー事業は「海外の営業利益が国内を上回ることになる」と岡田元也社長の鼻息も荒い。

イオンは安売りを前面に押し出すより、大型ＳＣに象徴される「賑わい」や「遊び」のある店づくりで対抗する構えのようだ。例えば、五輪で沸く中国・北京の中心部から車で北に約30分。イオンが来月下旬にも開業するＳＣが姿を現す。延べ床面積は約15万平方メートルと、同社が埼玉県羽生市で運営する国内最大のＳＣを３割強上回る。

いまだ全容は明らかになっていないが、総合スーパーを中核に娯楽から飲食まで様々な施設を集めるとみられる。1990年代から日本で広がった郊外型の大規模ＳＣ。「成功モデルが中国で通用するのか、北京は大きな試金石だ」。経営陣はこう口をそろえる。

イオンの前身である呉服店「岡田屋」の時代から、岡田家には「大黒柱に車をつけよ」との家訓が伝わる。世の流れや環境に応じ、大黒柱でも動かさなければならない――。世界で戦う小売業は少ない。イオンが国内で見せてきた小売りの常識を変える手法が海外で通用するか。極めて高い興味を持っている。

『投資脳のつくり方』８月21日号

今までは「成長株の教科書」と呼ばれるほど、投資家からも人気が高かったイオン。しかし、足元の業績悪化により、投資家からの信頼は落ちていると言えるでしょう。だからこそ、今、彼らが掲げている戦略が正しいのかどうか、応援できる企業なのかどうか、しっかりと分析する目が求められています。

【ポイント１】: 持ち株会社制への移行で注目すべき点として、イオン傘下にぶらさがる11の事業部門トップが最高執行責任者（ＣＯＯ）ではなく、最高経営責任者（ＣＥＯ）であることが挙げられます。業務を執行するＣＯＯと違い、ＣＥＯは社長。事業部門のＣＥＯは成果を出さないと持ち株会社から投資を受けることができないので、必死になります。組織の強さがどのように発揮されていくのか、注目したいところです。
【ポイント２】: かつてはイオンを支える“孝行息子”だったタルボット。それが今では100億円を超える赤字を計上し、足を引っ張る存在になってしまいました。いまや日本の企業を調べる上でも、海外企業にアプローチしなければならなくなっています。しかし、見るべき点は同じです。さきほど上記で書いた例でいえば、１）のリストラがどの程度達成できるか、という点になるでしょう。店舗閉鎖、業態縮小などを発表しており、とかく注目の集まりがちなＧＭＳだけでなく、こちらの行方もあわせて見ていきたいと思います。
【ポイント３】: リストラにせよ、新規出店にせよ、お金がかかるものです。そのため、同社は「証券化」という仕組みを用い、資金調達を検討しているようです。しかし、証券化のためには、資金の出し手が存在しなければなりません。足元のサブプライムローン問題によって外資系証券会社は体力を低下させています。どの程度の資金調達が可能となるのか、金融面からも視野を広げておく必要があります。

運用会社に所属していた時期、バリューチームに所属していたため、イオンのような成長株（グロース株）に投資することはチームの特性上、難しかったです。私が見ていたバリュー株は、たいていが業績が悪いなど、何か悪材料があるものです。今のイオンも同様です。その悪材料がなくなるかどうかを分析するのは、まさにアナリストとしての力量が試されるところ。私は、同社の復活劇に期待を寄せています。（木下）